En los últimos años algunos factores exógenos a las Administraciones Públicas de diferentes países como la evolución de las tecnologías de la información y comunicación, el desarrollo económico a nivel global, la ampliación de la demanda de bienes y servicios por parte de la población, entre otros, han hecho que las instituciones gubernamentales hayan tenido que adoptar y adaptar mecanismos de control, de evaluación, de prevención, de comunicación y de supervisión en su estructura orgánica para mejorar su capacidad de prevenir, evaluar, y, en su caso, corregir riesgos que puedan afectar el desempeño gubernamental y con ello asegurar en la medida de lo posible que se cumplan las metas y los objetivos institucionales planificados (ASF, 2012).
En este sentido, por iniciativa de diferentes gobiernos y de organizaciones no gubernamentales como la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI, por sus siglas en inglés), por poner un ejemplo, se han desarrollado diferentes herramientas que contribuyen al control interno de una organización con el fin de mantener alineados los objetivos institucionales con “el entorno operativo, las disposiciones jurídicas aplicables, los recursos asignados y los riesgos asociados al cumplimiento” de los objetivos” (ASF, 2014).
De esta manera, en el aspecto administrativo – organizacional a lo largo del siglo XX se establecieron mecanismos de control que ayudaron a gestionar los riesgos e incorporaron herramientas que permitieron desarrollar una planeación estratégica que contemplaba eventualidades que interferían en la consecución de las metas y los objetivos institucionales.
En este sentido, la especialista en el tema, Margarita Guerrero señala que,
De igual forma, la gestión de riesgos es uno de los elementos más renovadores a considerar en el direccionamiento estratégico y el fortalecimiento del control interno, donde el hombre, como activo más importante, se ocupa de su identificación, tratamiento, revisión y monitoreo permanente.
A nivel internacional se trabaja para apoyar su implementación desde diferentes normas, tales como: la UNE ISO
31000, el estándar australiano y el COSO. Así también, la efectividad de la gestión depende de la precisa
identificación de los riesgos y factores asociados, lo que permite tomar acciones para prevenir eventos o
mitigar su efecto (2020).
Por lo que, para entender la concepción histórica de la gestión de riesgos es oportuno y necesario exponer los antecedentes históricos e internacionales de los modelos de control interno como el COSO, el CoCo o el Turnbull.
Por iniciativa de diferentes gobiernos y de organizaciones no gubernamentales como la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI, por sus siglas en inglés), por poner un ejemplo, se han desarrollado diferentes herramientas que contribuyen al control interno de una organización con el fin de mantener alineados los objetivos institucionales con “el entorno operativo, las disposiciones jurídicas aplicables, los recursos asignados y los riesgos asociados al cumplimiento de los objetivos” (ASF, 2014), así como también, en la actualidad se han modernizado los diferentes modelos para “proporcionar un enfoque más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral del riesgo” (ASF, 2015).
Todo se originó debido a las grandes crisis económicas vividas durante el siglo XX a lo largo de todo el mundo, en Estados Unidos se desarrolló, lo que hasta este momento es el antecedente más importante y de las mejores prácticas en materia del análisis y estudio del control interno: la creación del COSO.
Para entender lo que es el COSO en un sentido histórico, según la Auditoría Superior de la Federación (ASF), el COSO "es un acrónimo del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, una iniciativa del sector privado patrocinada por las cinco mayores asociaciones profesionales financieras de los Estados Unidos de América (EUA) (2015)".
Los primeros propósitos del COSO eran los de establecer lineamentos generales para implementar aspectos de la planeación que contribuyeran a lograr estados financieros libres de información fraudulenta en una organización. Es decir, en los inicios de la creación del control interno, sus objetivos principales perseguían casi exclusivamente riesgos económicos y de contabilidad financiera.
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De acuerdo con lo señalado por la Auditoría Superior de la Federación (2014), en Estados Unidos, la Government Accountability Office (GAO, Oficina de Rendición de Cuentas Gubernamentales de los EUA) en los años de 1999, 2001 y 2014 publicó actualizaciones para incrementar la eficiencia, la eficacia y la economía de las instituciones por medio del Control Interno en el Gobierno Federal, la identificación de riesgos internos y externos dentro de las dependencias, y la Herramienta para Evaluación de Controles Internos basados en COSO, así como las Normas de Control Interno para el Gobierno Federal publicadas por la Oficina de Rendición de Cuentas Gubernamental.
Adicionalmente, en otros países también han desarrollado sus propios mecanismos de control interno y de gestión de los riesgos, ya sea adaptando a sus características particulares los expuestos en el COSO como lo es en Canadá, o también generado sus originales como lo es en Sudáfrica o en Colombia .
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A continuación, revisaremos los enfoques modelos internacionales de control interno posteriores al COSO, específicamente el modelo CoCo y el modelo Turnbull.
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Según la Auditoría Superior de la Federación, este modelo CoCo define al control interno como “aquellos elementos de una organización (incluidos los recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y tareas) que, interrelacionados, respaldan al personal en la consecución de los objetivos organizacionales” (2015).
En el año de 1999 en Reino Unido, bajo la realización del modelo Turnbull, The Institute of Chartered Accountants in England & Wales publicó ‘La Guía para Directores sobre el Código Combinado’ en la que se establecieron el enfoque dirigido al principio de control interno del "Combined Code on Corporate Governance" .
Así mismo, este modelo Turnbull contiene 3 elementos o componentes :
Ahora te invito a continuar tu análisis con respecto al control interno que deben ejercer los sistemas de administración. Con relación al caso revisado, reflexiona a partir de los siguientes cuestionamientos:
- ¿Qué tipo de herramientas consideras que se deban utilizar para alinear el entorno operativo, las disposiciones jurídicas aplicables, los recursos asignados y los riesgos asociados al cumplimiento de los objetivos institucionales?
- De acuerdo con lo anterior, ¿por qué los mecanismos de control interno de las instituciones se pueden ver rebasados en su eficacia?
- Finalmente, valorando las características los distintos modelos que se abordaron en el tema, ¿consideras que son suficientes para garantizar un control interno efectivo en las instituciones?
Anota tus respuestas y resérvalas en un apunte, con la finalidad de que puedas contrastarlas en los siguientes subtemas.